– Eftersom våra utvecklare och konsulter är uppfinningsrika, självständiga och förstår domänen passar Scrum bra, säger Per Brandt. Vi lägger stor vikt vid att tidigt skola in nya medarbetare i de företagsövergripande agila värderingar och metoder som Scrum stöder!
Resultatet av har lett till en samsyn där personal i olika roller över hela organisationen känner delaktighet i hur produkten utvecklas.
– Jag är övertygad om att denna samsyn utgör en bidragande anledning till att vi lyckas attrahera, och inte minst behålla, duktiga och motiverade medarbetare.
År 2007 hade Per precis blivit chef och manager för portföljen med bolagets utvecklingsprojekt.
– Jag fick mail av CTO:n som snubblat över en länk till Scrum. Jag tittade på det i fem minuter och sa att det funkar inte för oss. Sungard hade andra processer som funkade bättre.
– Sedan fick jag dåligt samvete för att så snabbt avfärdat Scrum och undersökte modellen ordentligt. Det som ändrade hela min bild var att i Scrum har du en uppgörelse mellan IT-bolagets affärs- och utvecklingssida. Den ger utvecklarna lugn och ro i perioder så att beställaren inte kan störa varenda dag, mot att sedan lova att vara beredda på vilka ändringar som helst sedan. Det var precis vad vi behövde.
Sedan dess har Per fått modellen att funka i bolaget.
– Det är lätt att jämföra Scrum med vad som inte funkar. Ta till exempel Vattenfallprocessen där du samlar krav i sex månader, specar i sex månader, utvecklar i sex månader och testar i sex månader och sedan lägger ned projektet. Eller Kaos-modell; en dåligt uppstyrd agil eller traditionell modell ingen riktigt följer. Det är vanligt att IT-bolag hamnar i en sorts Kaos-modell. Scrum är tillräckligt enkelt för att modellen ska funka i vardagen.
– Modellen är teamstyrd och transparent. Alla ser hela tiden hur det går. Det funkar bra för oss då det ger utvecklarna maximal kontroll och makt. Det leder till disciplin och att kunderna kan lita på oss. Vi kan arbeta med schemalagda releaser och korta dagliga morgonmöten där allt koordineras.
Ett projekt som är ett år försenat blev försenat en dag i taget.
– Därför måste teamet varje dag kolla hur de ligger till mot plan.
Per lyfter fram tre viktiga hörnstenar i Scrum:
1. Leverans
– I slutet av iterationen, till exempel varje fyraveckorsperiod, ska du kunna leverera till kund. Produktägaren ska då också få en bra möjlighet att se om det de beställde var vad de ville ha och få en bättre uppfattning om nästa steg.
2. Ständig förbättring
– Teamet ska se hur man kan förbättra sig redan till nästa iteration. För fyra år sedan hade bolag en konkurrensfördel bara genom att arbeta iterativt och med Scrum. År 2012 kommer 80 procent av alla IT-projekt att vara agila, enligt Gartner Group. Därför är förbättringsdelen viktig. Man måste bli bäst på att förbättra sig, där finns konkurrensfördelen. Då är vi tillbaka på ingenjörskonsten, hantverket. Vi måste arbeta med hur man utvecklar produkten, inte bara strukturera arbetet. Koden måste skrivas så det är lätt att vara agil. Scrum skapar en startpunkt för det, med några få enkla regler och procedurer man följer.
3. Scrummasters
– Har man motvilliga scrummasters då kan det hjälpligt funka, men du får inte den självständiga förbättringskraften. Du måste vara noga och verkligen undersöka vilka som vill och har vilja och förmåga. Ledare och inte administratörer är de du ska satsa på. Teamet är allt. Teamet måste tro på organisationen och sig själva och ta totalt ansvar för sin del av produkten.
– Vi testar nu att mäta ett ”happinessindex” med en liten app där alla kan visa sin smiley så att vi kan se hur glada teamen är. Det är en applikation som ligger i linje med Scrumteamet och individerna är allt.